O futuro competitivo do futebol assenta na sua infraestrutura

Artigo de opinião de Leander Monbaliu, Partner & Chief Business Officer na La Source

Passe tempo suficiente no setor do futebol — seja em conferências, em salas de conselho ou em sessões de trabalho com ligas e federações — e há uma narrativa recorrente que volta sempre. A transformação digital está em todo o lado. As organizações estão a lançar novas plataformas, a redesenhar aplicações, a escalar as suas operações de conteúdos e a investir fortemente em iniciativas de dados. No papel, tudo aponta na direção certa. A indústria aparenta ser dinâmica, orientada para o futuro e cada vez mais alinhada com as mudanças mais amplas nos media e na tecnologia.

Vista de fora, parece, de facto, existir um momento de crescimento.

Mas, ao olhar mais de perto, o quadro torna-se mais complexo e, talvez, menos convincente. Esta não é uma indústria com falta de ambição — pelo contrário, a ambição nunca foi tão elevada. O problema que identificamos é estrutural. Existe uma crescente desconexão entre aquilo que as organizações do futebol procuram ser e as bases sobre as quais estão a construir. A maioria continua a operar dentro de um modelo B2B legado (definido por direitos de media, intermediários e estruturas de propriedade fragmentadas), enquanto tenta simultaneamente comportar-se como um negócio moderno direto ao consumidor. Esta contradição é cada vez mais difícil de ignorar e introduz fricção em quase todas as decisões estratégicas: na forma como os produtos são concebidos, como os dados são utilizados e, em última instância, como o valor é criado e capturado.

Esta tensão deixou de ser sustentável.

O modelo está a mudar

Durante décadas, o futebol operou dentro de um ecossistema relativamente estável e previsível. Os direitos de media eram centralizados e negociados em ciclos. A distribuição era controlada por um número reduzido de broadcasters com grande poder. A relação com os fãs, embora emocionalmente forte, era estruturalmente indireta, mediada por terceiros que detinham os principais pontos de acesso. Para a maioria das organizações, este modelo não só era suficiente como altamente lucrativo.

Mas este contexto não evoluiu gradualmente; transformou-se.

Hoje, a indústria está a ser comprimida numa realidade fundamentalmente diferente. As relações diretas com os fãs estão a tornar-se a principal interface através da qual o valor é criado. Os dados são um ativo que tem de ser captado, estruturado e ativado. O conteúdo ultrapassou largamente o seu papel tradicional como ferramenta de comunicação e tornou-se uma alavanca central, tanto comercial como estratégica.

Ao mesmo tempo, as expectativas aumentam em toda a linha. Os fãs exigem experiências personalizadas, acesso fluido entre plataformas e interação em tempo real. Os ciclos tecnológicos aceleram, introduzindo novos formatos, plataformas e comportamentos a um ritmo superior à capacidade de adaptação da maioria das organizações. O que era um ecossistema relativamente lento e orientado por direitos está hoje a operar num ambiente muito mais dinâmico, fragmentado e competitivo.

Trata-se de uma mudança estrutural em direção à propriedade, e não de uma transição linear de B2B para B2B2C.

A indústria está a resolver o problema errado

Em resposta, muitas organizações fazem o que parece lógico: investem em ferramentas. Novas aplicações, plataformas OTT, sistemas de CRM, soluções de engagement com fãs e data warehouses. Cada iniciativa é, em regra, bem fundamentada e associada a um objetivo funcional específico ou a uma oportunidade de curto prazo.

Isoladamente, estas decisões fazem sentido.

Mas, no seu conjunto, raramente constituem um sistema.

O que frequentemente falta é a infraestrutura que liga tudo. A camada que determina como os dados fluem, como os produtos são construídos, como as decisões são tomadas e como o valor é criado e capturado ao longo de toda a organização.

Sem essa camada, a complexidade começa a ultrapassar a capacidade. Cada nova ferramenta introduz mais fragmentação. Os sistemas não comunicam eficazmente. Os dados permanecem isolados. As equipas operam com visibilidade incompleta. A organização torna-se reativa: constantemente a integrar, corrigir e ajustar, em vez de construir de forma estruturada.

A transformação digital, neste contexto, torna-se uma sucessão de projetos desconectados.

Não um sistema com valor cumulativo.

Infraestrutura não é uma plataforma. É uma camada de controlo.

Existe uma perceção persistente de que possuir infraestrutura significa construir tudo internamente. Na prática, isso não é nem realista nem desejável. O verdadeiro objetivo não é a posse de todos os componentes, mas o controlo da arquitetura que os liga.

Uma organização moderna de futebol — seja uma federação, uma liga ou um grande clube — deve ser entendida como um sistema de camadas interligadas: identidade, dados, conteúdo, distribuição e performance. Cada camada tem o seu papel, mas o seu valor só se materializa plenamente quando são concebidas para funcionar em conjunto, evoluir em conjunto e reforçar-se mutuamente.

No centro está a identidade: uma camada unificada que liga todas as interações, desde a participação de base e bilhética até ao envolvimento digital e à relação com as seleções nacionais. Sem ela, não existe uma compreensão consistente da audiência.

Sobre esta, assenta a camada de dados: centralizada e capaz não só de agregar informação de múltiplos pontos de contacto, mas também de a ativar. É aqui que o conhecimento se transforma em ação — personalização, segmentação, desenvolvimento de produto e direcionamento comercial.

Conteúdo e distribuição formam outra camada crítica, mas aqui a mudança é conceptual. Já não se trata apenas de publicar conteúdos, mas de operar um ecossistema de media, onde o conteúdo é produzido, estruturado, distribuído e monetizado de forma coordenada.

Por fim, os dados de performance. Historicamente confinados ao domínio desportivo, estão cada vez mais a tornar-se uma ponte entre vantagem competitiva e oportunidade comercial, alimentando experiências para os fãs, storytelling e criação de novos produtos.

Quando estas camadas estão devidamente ligadas, a organização começa a comportar-se de forma diferente. Os dados da audiência tornam-se um ativo monetizável e não apenas um output de reporting. O conteúdo torna-se um produto escalável e não um centro de custos. Novos serviços podem ser desenvolvidos e testados sem repensar todo o sistema a cada momento. A organização ganha opcionalidade: a capacidade de se adaptar, ajustar e criar nova propriedade intelectual à medida que o contexto evolui.

É aqui que a infraestrutura se torna estratégica.

A realidade incómoda: a tecnologia não é o problema

Seria conveniente se o principal desafio fosse tecnológico. Não é.

Não falta oferta de fornecedores capazes em todas as camadas do ecossistema — desde plataformas de CRM e CDP a infraestruturas OTT, ferramentas de analytics e sistemas de conteúdos. O mercado está preparado para suportar as ambições da indústria.

A limitação está nas organizações.

A maioria não está estruturada para operar como sistemas integrados. Os modelos de governance permanecem em silos. A tomada de decisão é fragmentada. As capacidades internas em produto, dados e tecnologia são muitas vezes limitadas ou sobrecarregadas. O resultado é previsível: ferramentas são implementadas, mas não plenamente utilizadas; dados são recolhidos, mas não ativados; plataformas são lançadas, mas não integradas num ecossistema mais amplo. É por isso que as organizações precisam de avaliar de forma rigorosa as suas capacidades e competências internas — especialmente num contexto em que a inteligência artificial acelera de forma significativa.

Na maioria dos casos, a tecnologia funciona como esperado. As organizações é que têm dificuldade em operá-la de forma a gerar valor sustentado.

Build vs buy é o debate errado

Uma das questões recorrentes nesta transição é saber se a tecnologia deve ser desenvolvida internamente ou adquirida a fornecedores externos.

Colocada assim, é uma falsa escolha.

Nenhuma organização deve tentar construir tudo. Por outro lado, externalizar toda a stack elimina controlo estratégico e cria dependências difíceis de gerir ao longo do tempo. A infraestrutura situa-se entre estes dois extremos: trata-se de orquestrar componentes de excelência dentro de uma arquitetura coerente.

A verdadeira questão não é “build or buy”.

É “onde precisamos de controlo e onde precisamos de velocidade?”.

Algumas camadas — nomeadamente identidade e dados core — são demasiado estratégicas para serem totalmente externalizadas. Outras podem ser adquiridas externamente com risco limitado. Encontrar este equilíbrio exige clareza quanto aos objetivos de longo prazo, à arquitetura tecnológica e às capacidades internas. Sem essa clareza, as decisões tendem a privilegiar a conveniência de curto prazo, muitas vezes à custa da flexibilidade futura.

A capacidade é o verdadeiro diferenciador

Mesmo com a infraestrutura certa, os sistemas não operam sozinhos.

As organizações que estão a avançar não são necessariamente as que mais investem, mas as que constroem as capacidades certas em paralelo com a tecnologia. Investem em pensamento de produto, literacia de dados, colaboração transversal e operacionalização humana. Desenvolvem a capacidade de traduzir estratégia em execução, em múltiplos domínios.

É aqui que muitas transformações bloqueiam.

A tecnologia é implementada mais rapidamente do que a organização evolui à sua volta. Introduzem-se sistemas, mas as formas de trabalhar mantêm-se. As equipas continuam em silos. Os modelos de decisão não se adaptam. O resultado é infraestrutura subaproveitada e oportunidades perdidas.

Mais uma vez, o gap não é tecnológico — é organizacional.

Da reação à antecipação

O que cada vez mais distingue as organizações líderes é a forma como abordam a mudança.

Desenham para ela. Investem em arquiteturas modulares que podem evoluir. Testam cedo, através de provas de conceito, em vez de compromissos grandes e irreversíveis. Monitorizam sinais fracos — mudanças no comportamento dos fãs, tecnologias emergentes, novos modelos comerciais — e transformam-nos em cenários acionáveis.

Esta combinação de visão estratégica e execução pragmática reduz a necessidade de improvisação dispendiosa no futuro. Cria espaço para experimentar, falhar de forma controlada e escalar o que funciona.

Num contexto moldado pela inteligência artificial, pela evolução do consumo de media e pelas expectativas crescentes dos fãs, esta capacidade é uma necessidade operacional.

A pergunta mudou

Durante anos, a indústria questionou se deveria aproximar-se mais do fã, se deveria investir no digital, se os modelos diretos ao consumidor fariam sentido.

Essas questões já ficaram para trás.

A pergunta relevante é agora saber se as organizações têm a infraestrutura necessária para operar num mundo em que as relações diretas, a propriedade dos dados e o desenvolvimento contínuo de produto são a norma. Porque nesse mundo, a vantagem competitiva não virá de iniciativas isoladas.

Virá do sistema subjacente.

Um sistema que se comporta menos como um conjunto de projetos e mais como um modelo operacional — que acumula valor ao longo do tempo, se adapta à mudança e transforma a complexidade numa vantagem, e não numa limitação.

E, para grande parte do futebol, esse sistema ainda está a ser construído.